HBR電子報：如何提高說服成功率？

如果你有兄弟姐妹，或是有一個以上的小孩，就會知道孩子喜歡用「公平」這個理由，來得到兄弟姐妹已經擁有的東西。大多數父母遇到這種狀況時，都會立刻陷入想馬上讓事情變公平的情境裡。就像是讓小孩握有強大的說服武器一般，孩子會抓準每次機會，拋出這種公平論調。

我母親採取不同的做法應付這種狀況。當我或兄弟姐妹抱怨某件事情不公平時，她會直截了當地告訴我們：「人生本來就不公平。」所以，我們在開出第一槍後就沒戲唱了，這個方法就是我所說的制高點策略。制高點策略將爭論跳脫細節〔我稱為野草（weed）〕，並提升到讓大家沒有歧見的制高點。

我相信最近大家都在關注iPhone 4的相關報導，如果你以某種方式拿iPhone 4，通話就會斷訊。

在蘋果針對這個問題召開的記者會上，賈伯斯說：「我們並不完美。手機並不完美。這一點我們都知道，但我們希望讓使用者開心。」

賈伯斯的回應引起群情譁然。賈伯斯沒有道歉？他為何沒有承認自己要為此事負責，並且坦承蘋果犯了一個絕對不應該發生的重大錯誤？這麼說才符合公關基本原則，不是嗎？

我一直在研究語言如何影響人們，蘋果對iPhone 4 問題的回應並未遵循公關法則，因為賈伯斯決定改寫遊戲規則。〔我必須插個話，賈伯斯真是一個「了不起的混蛋」（magnificent bastard）。〕如果你想知道天才是什麼模樣，請研究賈伯斯的措詞：「我們並不完美。手機並不完美。這一點我們都知道，但我們希望讓使用者開心。」（We’re not perfect. Phones are not perfect. We all know that. But we want to make our users happy.）

賈伯斯用十九個英文字改變了整個論點，他用字精簡到位，說了不爭的事實，後來在記者會上提出明確的解決辦法。

這種做法有用嗎？看看媒體的回應就知道。許多媒體談論關於其他智慧手機是否完美，許多媒體談論賈伯斯的回答是否適切。但是在這場記者會舉辦前，眾人皆知的核心問題是「iPhone 4 是否不中用？」而在這場記者會後，這個問題已經無人聞問。大家的態度改變，有部分原因是蘋果提供適當的解決方案。但是，如果當初賈伯斯以「請踹我吧」這種道歉方式來回應此事，這些解決方案很容易淪為笑柄之一。

如果賈伯斯沒有將iPhone 4 事件特別轉變為所有智慧型手機都一樣的情境，我就會畫一則有趣的漫畫，講述這款手機相當糟糕，人手一摸就無法使用。但是如果賈伯斯將上下文更改為「所有智慧型手機都有問題」，就一點也不幽默了，因為無聊的事實是抹殺幽默感的最大元凶。

有一段時間，我很想知道賈伯斯是否曾研究催眠，還是他天生就有特異本領，我想知道他的用字遣詞中，有多少是預先設計，有多少是隨口而出。他的言行很像催眠大師。（和剛開始追蹤我的讀者說明一下，我是訓練有素的催眠師，而且催眠這種事只有內行人才能看出門道。） …【閱讀全文】

在我從事研究及顧問工作時，曾與管理者共事，很遺憾有機會看到高階經理人在說服方面徹底失敗。以下是三個大家常犯的錯誤： 1. 他們試圖以直截了當的強迫推銷方式，說明自己的觀點。我稱為「約翰韋恩路線」（John Wayne approach）。經理人一開始就強烈表達立場，接著，是一連串的堅持、推理與興致勃勃，他們試圖推銷觀點，把它變成結論。其實，在說服過程一開始就採取強硬立場，會給潛在反對者一個具體可抓住的目標，並加以反擊。比較好的做法，是以類似馴獸師的技巧與保留態度，來表達你的立場，馴獸師通常一開始只會讓「伙伴」看到椅腳。換句話說，說服高手不會一開始就給同事一個明確的反對目標。 …【閱讀全文】

我們一想到卓越的領導人，就會聯想到某些特質：他們對自己的能力很有自信，堅守自己的信念。他們「相信自己的直覺」，「堅持到底」而且能「證明別人錯了」。他們不是「容易被說服的人」，而且絕對不會「突然改採相反觀點」。但這個典型已非常陳舊過時了。我為撰寫新書《可被說服》（Persuadable），花了三年研究世界上多位最成功的領導人，我發現他們有個驚人的共同點：願意被人說服。… 【閱讀全文】

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