HBR電子報：職場上你該相信誰？

想像一下，你正和一家大企業商議，提供它為期數年的外包服務。這位客戶告訴你，她的公司想和你簽訂某些服務項目，但未來若臨時有需要，她希望你會願意立刻提供更多服務，並相信你能設法取得那些額外服務所需的額外資源。你會同意嗎？

或者，一位可能的合作伙伴，因為公司暫時性的預算減縮，想以一千萬美元的預算，購買價值1,200 萬美元的服務項目。他希望以未來可能長期合作為條件，要求你現在降低價格，卻不能給你任何承諾。你會答應他的要求嗎？

這種情況會讓每位主管陷於兩難；因為答案並不那麼明確。如果你選擇相信新客戶、外包廠商或合作伙伴，會讓自己面臨風險：未來的結果，不管是財務或其他方面，都取決於他們是否誠信。但如果你堅持在簽約前確認廠商的每項承諾，並仔細確認每項細目，可能延緩程序，增加成本，因而可能讓自己陷入劣勢。

以上兩個故事，都發生在我朋友羅伯身上，他是全球大型顧問公司的合夥人（既然提到信任，我們便以不具名的方式，來保護他和他的公司與客戶）。雖然上述兩個客戶的要求他都同意了，這兩個決定卻帶來不同的結果。羅伯答應第一位客戶的要求，於是她認為她和她服務的大型公司在這項合作關係中占有優勢，因此可以決定這項合約未來的各種條件。經過一段時間，她更表示，如果羅伯的公司不能滿足日益增加的需求，他們會尋找更願意配合的伙伴。與此相反的是，第二位客戶的表現顯示他值得信任，因為後來他為羅伯的公司帶來的營收，遠超過當初羅伯同意給他的折扣。

商業上的成功，無疑需要彼此有合作的意願和信任。但問題是，到底要相信誰，並給予對方多少信任？數十年來的科學研究顯示，人們選擇信任他人的準確度，只比隨意選擇的機率高一點。這不是因為信任不可預測，而是我們大部分的參考依據，並不可靠。我們太過看重對方的名聲，以及他自信的表現，往往忽略了人的行為會受環境的影響而改變；通常，相信直覺反而比較準確。當你拿公司的資金與資源為籌碼與人談判時，如何做出正確選擇，增加成功機率？本文提供最新研究，告訴你信任如何發揮功能，並提供四項準則，讓你下次決定是否和新伙伴做生意時，有判斷的依據。

人們大多用名聲來判斷對方是否誠信。這家公司過去的信用紀錄是否良好？它以前的客戶是否願意背書，保證它是好的生意伙伴？這些問題的解答，也是商業世界中大家搜尋最多的幾個問題。數十家網站和資訊來源，從安琪的名單（Angie’s List），到程式設計問答網站 Stack Overflow，都能滿足你的要求。但這些策略未必有用。一般人以為誠信是固定不變的特性，但其實並非如此，過去表現誠信的人，未來不見得還會維持誠信。

我們不能再以為人們是否表現誠信，是在善與惡之間抉擇之後的結果。因為除了某些嚴重的精神疾病患者外，人們的思維方式並不是這樣，而是考量長期和短期對我們有利的事，在其中做出取捨。某個人在某個時刻是否表現誠信，通常取決於他那個當下對於長短期利益所作的取捨。一個人如果不守信用（例如，答應一件事卻無法完成），或許在當下可立即獲得好處；不過，他未來可能失去和這位或其他伙伴合作，以獲得更多好處的機會。哪個結果比較好？還需要看當時的狀況和對方是誰來決定。…【閱讀全文】

根據愛德曼（Edelman）公關公司及世界經濟論壇調查，目前對企業領導人的信任度來到歷史新低。原因之一，可能就在於歐洲工商管理學院（INSEAD）教授詹比耶洛．彼崔格里利（Gianpiero Petriglieri）和珍妮佛．彼崔格里利（Jennifer Petriglieri）所謂的「領導去人性化（dehumanization of leadership）」，也就是我們會將領導人視為工具（要追求特定商業目標）、或是視為英雄（要追求獨特的願景）。簡單說來，我們想到公司最高領導人，想到的不是超級機器、就是超級人類，或者最好兩者兼顧；許多執行長也就使盡全力想達到這些期許，被訓練得要隱藏自己的脆弱、要計劃並維持自己的路線、要避開風險、要堅定不能動搖、要頭腦清晰，而且還得隨時完全掌握情況。但當然，沒人真的都做得到。…【閱讀全文】

面對供應商時處於弱勢地位的企業，無論處於弱勢的原因是什麼，都必須有策略地處理這種情況。它們不能再期盼透過採購部門，進行強硬的談判。針對這種策略評估，我們制定出四個步驟的分析架構，各步驟的風險由低到高排列。一開始，企業應該評估，自己能不能在其他情況下，幫助供應商實現價值。如果不行，企業就該思考，能不能改變自己的採購方式。再下來，它們應該考慮，收購現有供應商，或是創造新的供應商。如果所有方法都失敗，它勢必得考慮採取強硬的手段，但這可能會對彼此關係造成長久的衝擊，所以是最後才用的手段。現在，讓我們更詳細說明每一道步驟。… 【閱讀全文】