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2018/09/19 第404期  |  訂閱/退訂  |  看歷史報份  |  能力雜誌網站

精選文章 3大「細節神明」降臨 創造千禧世代「微差力」
價格與價值
 

3大「細節神明」降臨 創造千禧世代「微差力」
文/李世暉

2018年8月3日,台積電發生病毒感染事件,導致部分廠房產線停擺。經過調查之後,發現問題出在「新機台在安裝軟體的過程中操作失誤」,台積電也出面說明中毒事件預估衝擊季營收的2%(約新台幣52億元)。而各媒體也紛紛以找出問題、抓到魔鬼為標題,報導此一事件。

「除錯式」管理恐藏魔鬼

台積電受到電腦病毒感染一事,讓「魔鬼藏在細節裡」一詞再度出現在媒體討論中,進而衍生出「細節管理」的重要性。台灣主流的細節管理思維強調,無論是個人工作態度還是企業經營管理,現實中被忽略的小事,有可能會導致嚴重的失敗後果。而組織管理者特別需要重視細微之處,注意到別人忽視的項目、達到別人所達不到的要求。正因為魔鬼的無所不在,因此由細節來決定競爭的成敗。

另一方面,當代企業競爭環境的「生產流程化」、「市場全球化」、「消費趨勢化」以及「經營體系化」等4項特徵,更進一步強化細節管理在企業經營上的角色。上述4項特徵,讓企業一方面必須因應外部環境所變化帶來的蝴蝶效應,另一方面必須掌控內部相互依存的組織構造,並培養見微知著的能力。也就是說,企業必須隨時具備細節管理的意識。

行文至此,多數人應該都能理解細節對於職場工作與企業經營的重要性。然而,對待細節的態度差異,卻會直接影響個人與企業的細節管理思維。先從大家所熟知的「魔鬼藏在細節裡」來看。把細節視為魔鬼,隱含2個面向的意涵。一方面是把完成細節要求的過程,視為一種「魔鬼式」的精神訓練;另一方面是堅持「全面品質管理」思維,強調大量生產的良率。然而,當我們一昧追求「降低失誤」、「防範未然」的「魔鬼細節」時,有時候容易陷入極端的「除錯式」管理。

除了將細節視為「魔鬼」的藏身處之外,被認為最重視細節的日本人,則是把細節看做「神明」的寄宿之所。在日本,無論是個人、團隊還是企業組織,談到細節的關鍵角色時,用的是「神明寄宿在細節裡」。這句話源自於美籍德裔建築師密斯.凡德羅(Mies van der Rohe)的名言:「God is in the details」。最初的意思是:「完美的建築作品,來自於對細節的堅持」。由於符合日本傳統的「工匠精神」,日本開始用來強調從細節切入、貫徹到底、追求完美的價值。對日本人而言,細節是差異之所在,更是「價值」之所在。

3大細節神明

把細節視為神明,意味著在各種繁瑣的細節中,都存在著神明的訊息,人們必須全神投入細細觀察。在現實世界中,無論是栩栩如生的袖珍模型,還是企業商品的製造生產,日本人確實樂於將時間投入細節的鑽研。因此,「神明寄宿在細節裡」是一種由細節決定全體的「一貫性」思維,強調的是細節創造價值,重視的是「價值」的經營。

在企業管理上,日本企業究竟如何投入細節,創造價值?以下就「戰略面」、「執行面」以及「品質面」,舉例說明。首先是「戰略神明」寄宿在細節裡的豐田汽車(TOYOTA)。豐田汽車注意到,企業組織層級的戰略目標設定,必須考量員工個人層級的意見想法。日本知名的管理學者遠藤功(Isao Endo)認為,豐田汽車著名的即時管理(Just in Time, JIT)與看板管理得以運作的關鍵,主要在於第一線員工認為,他們不是在生產「汽車」,而是「利益」。當管理階層與第一線的工廠員工,都能充分理解企業的戰略目標為「利益」時,豐田汽車就可以透過創意的機制,將平凡的工作生產線轉換非凡的創意價值鏈。

其次是「品質神明」寄宿在細節裡的日本鐘錶大廠精工(SEIKO)。眾所周知,品質是企業在市場競爭的重要武器。日本企業對於品質如一的保證,主要是建立在細節的堅持上。精工為了保持頂級品牌「Grand Seiko」的品質,堅持下列細節。第一,從零件生產到組裝的一貫生產流程;第二,鼓勵工匠使用自己的專用設備(包括桌椅、道具等)。

最後是「執行神明」寄宿在細節裡的無印良品(MUJI)。無印良品認為,企業執行力的關鍵在於員工的意識。如果無法改變員工的意識,即便進行組織制度的調整,也無法獲得有效的執行。有鑑於此,無印良品透過13冊,共計2,500頁的業務手冊《MUJIGRAM》,鉅細靡遺地對員工進行意識改革,讓員工認同「MUJI」的理念。而編纂此一業務手冊最重要的細節關鍵在於:《MUJIGRAM》是由員工自己提案制定的。

推理天才vs. 弱小機器人

值得注意的是,重視細節管理的日本企業經理人,亦可因企業規模與性質的差異,以及個人性格與特質的不同,區分為下述兩類細節管理的風格。一類屬於「推理天才型」的細節管理者。這類企業經理人堅信「真相」(戰略目標)只有一個,重要的是找出關鍵的線索證據(細節)。通常是先有戰略願景之後,再進行細節管理。知名的代表人物包括Panasonic的松下幸之助、軟體銀行(Soft Bank)的孫正義、樂天的三木谷浩史等企業創辦人。

另一類屬於「弱小機器人型」的細節管理者。所謂的弱小機器人指得是具有簡單人工智慧的工具機器,如掃地用機器人。由於人工智慧的機能較為簡單,掃地用機器人無法事先規劃有效率的工作路線,只能在遇到障礙物時轉彎,一步一步地完成掃地任務。對重視細節的企業經理人來說,在混沌不明的「事件」(市場競爭)中,理解與掌握「現場」(在地)才是關鍵。這亦是日本企業經常強調的「現場力決定執行力」。

也許有人會質疑,如果過度拘泥於細節,在管理上,容易導致見樹不見林;在戰略上,容易會傾向採取「內向式發展」的經營方針;以及在執行上,容易發展出「經驗至上」的思維。當你把細節視為魔鬼時,確實容易發生上述的管理盲點。但是,將細節魔鬼轉換成細節神明之後,「不厭其煩」的細節要求,就會跟著轉換成「樂在其中」的微差力。

從困境到「享受細節」

在管理上,是由細節主導勝負;在市場上,是由微差決定成敗。眾所周知,所有的競爭,無論是體育競賽還是升學考試,左右結果的因素往往都是些微的差異,也就是細節。因此,細節既是會讓你陷入困境的魔鬼,更是讓你創造價值的神明。

對於部分的日本人來說,包容所有細節的神明指的就是:千手千眼11面,觀照無量百千萬億眾聲的「觀」音菩薩在日文中。在日文中,「見」與「觀」都念成「」(MiRu),兩者都有「看」的意思。但在意義上,「見」是用在直接的視覺動作,而「觀」則是用在全體的判斷分析上。換言之,觀音菩薩的「觀」字,就是一種對細節的掌控。細節,真的寄宿在神明(觀音菩薩)裡!

總的來說,對細部的堅持,不僅只是管理手段,更是一種信仰,一種生活哲學。將細節視為神明,才能「享受細節」;享受細節的人,才會主動多想一步、多做一點;願意多想多做的人,才會讓價值(神明)降臨在每個細節中,創造千禧世代個人與企業的「微差力」。(本文作者為政治大學國際事務學院教授)

【本文出自《能力雜誌》2018年9月號;訂能力電子雜誌;非經同意不得轉載、刊登】

價格與價值
文/張寶誠

觀察當前消費趨勢,由於產品與服務在市場上已擠得水洩不通,如果再加上受到手機、社群等多螢幕對生活型態的影響,已經造成消費者在選擇產品與服務時,往往朝向「價格」與「價值」兩個極端的方向。儘管如此,筆者相信多數企業肯定不希望生存在價格紅海的戰場裡,而是希望積極地滿足顧客需求,讓顧客產生歡欣的感覺,藉此建立一群擁有長久信任關係的忠誠顧客,進而創造永續經營的企業價值。

企業價值不是企業決定

實際上,一家企業的價值,並非由企業自己決定,而是由顧客每一次與企業做接觸的經驗來決定。以亞馬遜(Amazon)為例。2005年該公司開始向顧客提供一項名為「Amazon Prime」的會員服務。此服務向消費者收取79美元的年費(約新台幣2,445元),便能享有一年內無限次2天快速運送的服務。這項服務推出後消費者反應熱烈。下一步,貝佐斯執行長(Jeff Bezos)大幅加碼Prime的服務內涵,包括:提供根據個人喜好的個性化音樂下載服務;大容量儲存照片的雲端相相簿服務;名為「一鍵購買」(Dash Buttons)讓消費者簡單按鍵,就能快速地添購日常家用品;Amazon Family讓擁有新生兒的父母親,可在小孩成長階段找到大量的資源與和適合的產品。他在擴增服務內容時,也逐步將年費調高為99美元(約新台幣3,064元)。結果顧客不僅沒有因服務漲價而抗議,反而認真推銷給親朋好友,讓這項服務快速滲透到美國40%的零售市場。

為什麼呢?貝恩管理顧問公司(Bain & Company)以30年對消費者行為研究而建構出「價值要素金字塔」模型,用來衡量企業價值如何影響獲利。模型中衡量的價值要素分為社會影響(例如:自我超越)、改變生活(例如:傳家寶、提供希望)、情感(例如:減少焦慮、療癒價值、歡笑娛樂)、功能(例如:省時、省力、省麻煩、降低成本、降低風險)4大類。負責調查研究的首席顧問艾瑞克‧阿奇思特(Eric Almquist)在《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)發表文章表示,當企業有機會改善目前的市場分佈或進入新的市場,經營者必須找出產品與服務所能提供的「新價值」組合,才能使顧客擁有更高的忠誠度。

阿奇思特顧問以上述Amazon Prime會員服務為例,由原來僅是滿足顧客「功能需求」,經過服務重新組合之後,進一步提升到滿足顧客在「情感」及「改變生活」的價值需求,讓服務得以與消費者生命情境產生連結,成為顧客難忘的感動體驗。

成本考量顧客背離

筆者認為企業存在的目的就是為了幫顧客創造價值。在過程中,企業無需一直追問顧客需要什麼服務才能獲得他們的忠誠,而是去問顧客在服務的過程中記得什麼?感受到什麼?假如顧客的答案恆常是價格很便宜、CP值很高,其餘則是不記得了、沒什麼感覺,經營者可得大大的緊張。

更有甚者,近期北部某一知名的高爾夫球場由於更換經營階層後,恐係來自經營「成本」的考量,對會員提高服務的「價格」,卻限縮服務內涵。這與企業通常標榜提供顧客尊貴的優質服務理念背道而馳。

如何降低成本而不影響對顧客服務品質的保證,必須依靠的精實管理,同時要形塑提昇顧客經由優質服務而心靈感動的「價值」。

精實服務獲利自然來

筆者認同企業必須要能夠賺錢,因為唯有組織賺錢才有能力去號召共同信念的伙伴實現理想抱負,為社會國家做出貢獻;筆者也能體會處在「改變」成常態;「競爭」成為理所當然的經營壓力下的困擾。然而,從諸多服務出槌的事件得知,短期的決策勢必在未來帶來更大的風險,所以,顧客的需求永遠是決策起點。若企業想持續卓越,必須透過時時站在客戶的立場來思考、觀察、設計並締造顧客成功的「精實服務」(Lean Service)來維繫。

精實服務可溯源至日本豐田汽車(TOYOTA)利用「精實生產」(Lean Production)來降低內部浪費,提高服務品質,滿足顧客期待,建立差異化的競爭優勢所衍生而來。精實生產多年來被廣泛應用在製造業,帶動產業大幅改善傳統大量的生產方式,掀起少量多樣化的生產革命,現也應用在服務業。

回過頭來,精實服務具備客製化、最適化、多能工等特性;管理內涵包括:服務型態、作業的轉換與擬定、人員的管理、現場服務人員、組織工作效能以及管理階層的職責等條件,可以視為企業整體活動的成本。只要哪一個環節管理不當或效能低落,就會影響到其他環節的順暢度而增加了「成本」。企業應該仔細消除生產、服務、消費等與顧客接觸點上沒有價值的步驟與流程,全面消除浪費,再透過SOP及提案改善方式來建構流暢且精實的「價值溪流」(Value Stream),藉此提高服務的附加價值,滿足顧客真正的需求,而不是本末倒置的影響到對顧客服務品質的保證。而企業的獲利將是顧客給予的最大回報。(本文作者為中國生產力中心總經理)

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【本文出自《能力雜誌》2018年9月號;訂能力電子雜誌;非經同意不得轉載、刊登】

 

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